數位科技挾帶新貿易模式顛覆整個產業，企業皆把啟動組織數位轉型視為最迫切的事。但是，數位轉型關鍵不在若何建置數位科技，而在於「誰」來利用數位科技首創新貿易模式。專家提出劃對型、定對標、選對人、聽對話、給對錢、帶對心「6個對」解決方案，讓數位人材一步到位。
安全應當是台中隔熱紙價錢最主要的選擇，安全牽扯到內反光與法令劃定，個中尤以 前檔用更需注意高透視、低反光、不氧化之特征，而邊窗亦不建議利用鍍鋁鏡面或利用 於建築或深色高內反光之產品(上述美、日知名牌皆有)此類產品，因高內反光的鏡面效果，造成倒影，輕易造成不平安性，但台灣因消費者，不瞭解與法令不明確而延續利用當中， 使用者不論色深、淺應選擇低內反光為首要平安性之選擇。大樓隔熱紙若何挑選？總是大師心中的一大困擾，想要阻絕熱能並保有隱私，卻又不想影響到景觀，那就要好好遴選大樓隔熱紙的材質。一般來說，好的大樓隔熱紙能有用晉升冷暖氣房效益，並可抗紫外線、避免家具損壞退色；亦能增添隱密性，可有效避免由外向內的窺測。想要遴選到好的大樓隔熱紙？只要跟著以下挑選技能與對照保舉，包準可以解決你多年來的困擾。
貫徹6個對 成立交班梯隊
「中國互聯網科技具有的數位人材多半高達50?70％，遠跨越非互聯網科技公司的10％，這代表他們的立異速度會驅動企業加速開發新市場的腳步。」魏美蓉說。就以全球白色家電的「海爾」為例，海爾因應互聯網將內部組織的架構上徹底沖破了以往傳統的窠臼，海爾讓每位員工都成為創業者，完全傾覆傳統的雇傭軌制，組織層級已不復存在，轉換成創造用戶價值才有「薪」的文化，傾覆了傳統經濟的產銷分離制，以此豎立共創共贏的機制，這類互聯互通的概念就是互聯網時期很是重要的創意，如斯員工可以充分施展腦力融會並立異。
回過頭來台灣企業若何跨出培養數位人材的第一步？她指出，數位化的轉型帶來從單一型人材到複合型人材需求的改變，需求入手下手從量變轉為質變。她舉「全球人才2021(Global Talent 2021)」的查詢拜訪研究歸納出：將來人材需要包羅：全球治理力、天真思慮力、數位商務力和關係深化力4大軟硬實力。
對企業而言，對因應新人材的特征，組織需從新釐定策略，界說轉型所需的人材與能力，積極並有系統化地成立人材治理機制，才能基業長青。這也會衝擊到傳統由人力資本選出非常優異的人材做培訓，培訓以後再做熬煉與提拔，和想法讓人材留下來的一條龍培養法，衍生出招募方法、薪資獎酬制度都邑遭到影響與挑戰。
是以，企業因應數位轉型活化組織與人才的積極作為，魏美蓉提出「6個對」解決方案。劃分是：
一、劃對型
擬定命位營運策略，透過連結策略的天真組織設計，確保轉型的每階段都能承接。
二、定對標
加快成功孵化新貿易模式並計劃企業數位人材的生活生計成長藍圖。
3、選對人
以策略性人力剖析診斷企業數位人材缺口後，設立多元招募管道並搭配科學化選才對象。
4、聽對話
即時把握企業中數位族群傳達定見與回響反映各類可能的改良建議或創意思惟。
5、給對錢
確立多元且彈性的數位族群薪酬機制，以殺青選用育留的策略目的。
6、帶對心
激活向導經管階層的數位時期輔導統禦能力，建立企業數位文化。
她舉本身與千禧世代的合作模式是採優勢互補。一方面進獻本身的產業經驗、產業常識補足子弟的不足；另外一方面則向子弟進修科技利用、彈性速度以填補本身的不足。
魏美蓉強調，這一波數位海潮所帶來的衝擊，不亞於數百年前因電的利用完全改寫人類糊口。而企業若何數位轉型，啟動成長的動力？這課題應當被列為企業最迫切的事。
融入數位生活 大量客制化 2017年末，魏美蓉領軍帶著國內金控領導人、高階主管一行人至中國眾安保險、京東團體進行考查。此次訪視考察帶給同行團員一場震動教育。她分享並舉眾安保險為例，該公司成立於2013年，是中國第一家線上保險公司，其背後則是由螞蟻金服、騰訊、中國安然及攜程等龍頭電商或Fintech公司構成的富爸爸配合投資。值得一提的是，眾安保險創業之初，也提供以傳統保險電商作為首要辦事內容。不過，CEO陳勁安以設計思慮(Design Thinking)洞察消費者需求，窺察到消費者由於數位科技（聰明型手機、社群媒體等）原因改變生涯型態，造成傳統保險辦事已無法想像或應付消費者新的生涯情境。 於是，眾安保險動員組織變化，研發出更客制化、更分眾化的產品，例如：在雙11時推出退貨運費險；與小米合作推出新機保險；無人機摔機理賠等。眾安保險從產品創新再到通路立異，以線上作為發賣平台，以跨域、跨界結盟食衣住行育樂電商平台，深切消費者生活情境。2017年眾安保險在香港掛牌上生意業務，總市值近港幣千億元，達939億元（約新台幣3,662億元）。 「他們思慮角度與遊戲法則，跟傳統金融保險因受到律例風險約束而趨於守舊是不一樣的思慮邏輯」魏美蓉說。 魏美蓉闡明，中國互聯網金融業者早以跳脫單一「點」的戰術思慮，改以「面」的戰略結構。「他們稱為供給鏈金融(Supply Chain Finance)，操縱大數據與上下游核心企業聯繫在一路，並提供靈台中隔熱紙保舉活運用的金融產品與辦事的融資模式。」就舉京東金融為例，該公司透過大數據(Big Data)作為評估農業從種子培養到市場發賣任何節點相關企業的資金需求，進而貫穿連接融資辦事，讓節點上的企業不必花精力去張羅財路。「他們運作模式也許可以作為台灣推動農業科技的參考樣本」她說。
「數位轉型是帶動整體產業重組，而且未來5年的改變會比曩昔30年的改變要來得更猛烈，並直接影響企業或組織面臨立異、進級、轉型、接班一連串的問題。」美商韜睿惠悅組織變化／人材資產管理參謀諮詢總司理魏美蓉直指問隔熱紙保舉題癥結點說道。 事實上，跟著數位科技挾帶新貿易模式顛覆全部產業；數位科技例如：社群媒體泛起，人們彼此之間的保持趨於高度同質化，而企業透過自媒體可以或許快速在世界各地吸引新客戶。「將來所有產業都要演變成科技運用服務業才行。」魏美蓉強調。
當壽命只剩3年不轉型就消亡
不但是傳統金融業必需擴充自身的數位能力，企業數位轉型反轉力道相當快速。憑據市調公司IDC的查詢拜訪研究指出，2020?2021年台灣與全球的GDP會有50％會來自數位貿易模式所創造。「所以企業如今若還不啟動數位轉型，3年後恐怕就要被減少了！」她提示說。
那麼，企業若何擬定數位轉型策略？魏美蓉指出可以「串聯能力」與「數位化能力」作為X、Y軸座標來評估組織數位轉型的成熟度。不外，企業必需認知所謂組織數位化能力，不克不及從純真以為添購機械人即是睜開數位轉型，而是要從導入Online＆Offline新零售全通路概念，在與客戶接觸的各個節點，可以針對分歧客戶推播大量客制化、個性化的產品及辦事。再者，所謂串連能力著重的是串聯什麼？「企業必需串連的是A(人工智慧AI)；B(區塊鏈Block Chain)；C (雲端Cloud)；D(大數據Big Data)等新科技來創新營運模式。」
魏美蓉觀測指出，今朝多數組織裡對於「數位化能力」與「串連能力」都局限在數位創新部分，乃至只存在數位創新部分的某一名同仁身上。透過這2項的評估挖掘擴散的障礙與瓶頸加以沖破，讓數位串聯能力釀成公司所有人的對話重點才能加速數位轉型的速度。
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